查看详情>> 第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？ 库存的类别有哪些 五种库存类别的比较 销售型库存与仓库的关系 仓库的物品都算库存吗 同一库存物品包括哪些成分 如何界定各个库存成分 如何编制库存物品的分类统计表 我们为什么要备库存 库存过高的缺点有哪些 企业老总对库存管理的要求有哪些？ 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？ 什么是“零库存管理” 周转率的类别 如何计算库存周转率？ 单库周转率与总库存周转率的区别？ 库存周转率的计算案例 两种计算法的比较 库存周转率对公司财务的影响 库存管理的绩效考核体系 第二讲：如何确保库存信息及时、准确？ 库存信息为什么会不准确 盘点的KPI指标有哪些？ 盘点各KPI指标的关系？ 盘点亏或盈应不应该罚 全面盘点的工作流程如何？ 盘点管理的难度是什么？ 四种盘点类型的比较 盘点的三种方法 盲盘与实盘的比较 车间物品怎么盘？ 账实不符的产生原因 对于无法点准的物品，如何保证数量 填表为什么经常出错？ 如何改进‘库存数据分散、混乱’ 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’ 商品条形码和物流条形码 条形码技术的组成部分 什么是RF实时技术？ RF手持终端电子体系的费用 第三讲：如何做好原材料的库存管理？ 原材料库存的主要问题 如何计算某原材料的缺货成本 呆滞物料控制流程 原料呆滞的‘未来’期限如何设定 不同类别物料的呆滞期限如何设置 呆滞物品如何处理 各相关单位对原材料库存的影响 不同类型工厂的库存差异 四种工厂类型的比较 不同类别工厂的仓库物品特点  什么是前置时间 物料呆滞、过长或缺货产生的共同原因 一次性物料的订货 － 甘特图法  订单进度计划制定的基本步骤 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动 第二步：编制各活动的逻辑层次图 第三步：明确各项活动的预计工期 第四步：预测‘项目’完成总时间 第五步：分析交货延迟缺口 第六步：计算每项活动的时间缺口 第七步：调整相关活动的工期 第八步：采购、生产活动的优化 第九步：编制活动计划甘特图 第十步：计划执行的及时调整 重复性物料的订货流程 如何提高采购供应的稳定性？ 什么是JIT供应 JIT供应的三种要求 JIT供应对双方的利与弊 如何有效实施JIT供应方式 双方数据交换的方式 EDI与电子邮件的区别 如何做到“先进先出” 如何改进‘掏式库位法’ 库存呆滞或过长的其他原因 第四讲：如何正确补货以减少库存？  电脑依据什么提出补货要求 如何做好重复性物料的补货管理 如何分析各库存物品的补货管理现状 第一步：绘制该单品库存曲线图 第二步：在库存曲线图上标出订货日期 第三步：分析库存曲线图（案例结论） 如何选择适合的补货方法 什么是定量补货法 如何确定补货点? 影响补货点的因素 如何确定补货量? 如何计算经济订货量 采购订货的成本包括哪些内容 “狭义库存持有成本”包括哪些费用 “广义库存持有成本”包括哪些费用 如何计算平均狭义库存持有成本率 为什么要计算单品库存持有成本 经济订货量的含义是什么 什么是定期补货法 定期补货法示意图 两种补货法的比较 如何确定定期法的订货日期？ 影响定期法补货量确定的因素有哪些 情况一：当定期间隔等于订单响应期时 情况二：当定期间隔长于订单响应期时 当订单响应期太长时？ 滚动式补货的利与弊 第五讲：如何做好原材料的分类管理？  如何进行原材料的分类？ 不同材料的库存管理策略 如何进行帕累托分类？ 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 第二步：计算每一物品占总体的百分率 第三步：计算每一物品的累积百分率 第四步：如何填画帕累托曲线图 第五步：对物品进行分类 对ABC分类的误解 库存管理如何“盯死它”？ 第六讲：如何预测库存需求量？ 需求的两大预测方法 什么是时间序列预测法 时间序列预测的基本原理 如何实施时间序列预测法 时间序列预测的三大方法 什么是移动平均法? 如何选择移动平均法的N值 什么是加权移动平均法 什么是指数平滑法? 如何选择α值 时间序列预测法的原理 – 反向模拟 如何衡量趋势性预测的误差性 误差率的比较 计算标准差的作用 标准差值的解读 标准差值大小的含意 标准差的计算 如何选择较佳的预测系数 为什么要“先看标准差，后看平均值” 为什么要对预测值进行校正？ 如何对预测值进行校正 什么时候需用周期性指数法预测未来 如何用 “周期性指数法”预测未来 什么是周期性指数法? 第七讲：如何合理设置安全库存量？ 什么是安全库存? 什么是最低库存? 安全库存量不是库存补货点 如何计算安全库存量 安全库存因子与库存服务水平的关系表 如何计算安全库存管理现状值? 如何推算不同安全库存量时的缺货率？ 怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？ 如何减少安全库存量 影响安全库存设置的两大因素 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 第八讲：如何做好销售库存的管理？  成品呆滞或缺货产生的原因 Zara模式 成品库存的订货流程 成品单库补货管理的要素 成品如何分类？ 成品库存的分类管理策略 同一商品在各仓库的库存联动管理 牛鞭效应案例 牛鞭效应的后果 平方根法则的案例 销售多库存管理的三种改进方法 销售自身设仓的利与弊 是否就地设仓的判定依据 如何管理各渠道商的库存 如何实施渠道扁平化 如何管理代理式商家的库存 如何管理买断式商家的库存 什么是上下家自动补货系统 如何做好自动补货系统 第九讲：如何做好门店库存的管理？ 门店库存何为‘缺货’ 如何计算门店缺货的损失 零售库存管理混乱的原因 门店应该经营多少个SKU 门店采购管理的两大内容 负库存产生的原因 门店订货管理的工作流程 连锁型企业订货系统的挑战 制定采购订单时，考虑的因素 供应商的问题 连锁企业配送中心的挑战 如何做好退货及门店调拨工作 第十讲：如何做好备件（耗材）的库存管理？ 什么是备件、耗材 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么 如何计算某备件（耗材）的缺货成本 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理 如何做好备件性物品的库存管理 什么是备件生命期 —浴盆曲线 备件浴盆曲线的指导意义是什么 两类备件的不同库存策略 如何做好备件的补货管理 使用部门如何制定‘备件需求计划’ 如何做好耗材性物品的库存管理 耗材性物品如何分类 不同类别耗材的库存管理策略 什么是双堆法

查看详情>> 第一讲：敏捷供应链下的生产计划的挑战 什么是‘供应链管理’ 供应链模式有几种 什么是前置时间 四种供应链管理的差异在哪里 什么是敏捷型供应链 如何做到供应链的敏捷化 客户订单管理的基本流程 订单的评审与管理的要点 谁来评审客户订单 订单评审的主要内容有哪些 客户订单如何分类 如何处理客户订单的变更要求 生产计划PMC与其他部门的关系 PMC管理有哪些KPI指标 PMC管理的挑战是什么 生产计划管理的基本流程 PMC部门制的工作职责有哪些 计划调度工作的挑战 为什么不能按时交货 第二讲：如何制定一次性生产的订单进度计划 订单进度计划的制定方法 订单进度计划制定的基本步骤 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动 第二步：编制各活动的逻辑层次图 第三步：明确各项活动的预计工期 第四步：预测‘项目’完成总时间 第五步：分析交货延迟缺口 第六步：计算每项活动的时间缺口 第七步：调整相关活动的工期 第八步：采购、生产活动的优化 第九步：编制活动计划甘特图 第十步：计划执行的及时调整 第三讲：如何制定重复性生产的采购供应计划 如何制定重复性生产的进度计划 - MRP 为什么需要BOM 如何编制BOM 抽屉文件柜的物料清单（BOM） BOM管理的原则 MRP进度计划的运作机理 如何确保MRP计划的有效实施 第四讲：物料控制的KPI指标有哪些 我们为什么要存库存 库存过高的缺点有哪些 企业老总对库存管理的要求有哪些- KPI 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 什么是“零库存管理” 周转率的类别 如何计算库存周转率 单库周转率与总库存周转率的区别 库存周转率的计算案例 两种计算法的比较 我们公司有哪些库存 第五讲：如何确保物料信息的准确性 衡量‘物料信息及时、准确’的KPI 库存信息处理的两种手段 四大软件管理系统 上系统的挑战有哪些 什么是物联网-Internet of things - IOT 什么是MES 什么是条形码技术 条形码的分类 商品条形码和物流条形码 物流条码如何编制 一维码与二维码的区别 数据采集器的类别 手持终端的组成部分 什么是RF实时技术（无线局域网络） RF手持终端电子体系的费用 什么是射频识别技术 为什么要用RFID 第六讲：如何对库存物料进行分类管理 库存管理的挑战是什么 如何准确进行采购物品的分类 不同材料的库存管理策略 成品如何分类 成品库存的分类管理策略 如何进行80:20划分 帕累托曲线图 如何应用80:20法则 库存管理如何“盯死它” 第七讲：如何准确补货以确保库存 如何做好补货管理 补货的三大方法 什么是定量（连续）补货法 补货管理的两要素 如何确定补货点 如何确定补货量 库存持有成本包括哪些费用 订单成本包括哪些内容 经济订货量的计算 什么是定期（间断）补货法 如何确定定期法的订货日期 确定定期法补货量的难度 情况一：当订单响应期等于定期间隔 情况二：当订单响应期短于定期间隔 当订单响应期太长时 做到准确补货的核心要求是什么 第八讲：如何预测物料的需求量 需求的两大预测方法 时间序列预测的基本原理 时间序列的三种预测方法 什么是移动平均法 什么是指数平滑法 预测的误差衡量 误差率的比较 趋势性预测值的最终确定 什么是周期性指数法 第九讲：如何设置安全库存量 安全库存的计算 什么是 Z 目前情况下的缺货率是多少 不能缺货时的最高库存应为多少 如何减少安全库存量 设置合理安全库存量的依据是什么 如何设定库存服务水平（缺货率） 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 第十讲：如何做好车间产能的评估 产能评估的意义 生产能力由哪些要素构成 固定式生产线的产能预估步骤 如何预估生产线的整体产能 什么是“约束管理”-TOC 生产线生产n个产品时的复合产能 上班八小时，开机时间应为多少 产能盈亏的分析 生产能力不足时的对策 什么是框框式订单生产线 订单式生产线的产能评估步骤 第一步：按照产品推算工时负荷 第二步：按照设备推算工时负荷 第三步：设备工时与负荷的比较 第十一讲：如何制订并跟踪车间作业计划 车间作业计划应由谁制定 车间作业计划的制定步骤 车间作业计划的指令来源 如何编排车间日作业计划表 生产线日计划表 如何编排订单式生产线的日计划表 向仓库下达物料需求指令 生产批号的意义 跟踪生产进度 影响车间作业计划按时完成的因素 备料方式的影响 如何及时调整作业进度计划 第十二讲：如何处理“紧急插单” 为什么老是有紧急插单 营销部门订单管理不善的原因 销售部重要还是采购供应链重要 如何改善销售订单管理的不良 建立滚动计划制度 如何提高生产、采购系统灵活性 未来供应链管理的三大变化 效率式计划 灵活式计划

查看详情>> 第一讲：如何设定采购管理的绩效目标 采购管理的KPI指标有哪些 采购管理的目标顺序应该如何 采购成本的学习曲线 各种采购管理的目标差异 为什么采购成本越来越敏感 采购成本管理的方法有哪些 套期保值 卖出套期保值案例 老板为什么要力推采购制度 如何做好采购供应商的管理 第二讲：如何编制采购成本预算 公司财务预算的五大内容 采购预算管理的两种方式 为什么要做采购费用预算 费用预算的四套方法 影响采购预算的七大因素 如何设定采购预算的考核目标 什么是多品复合预算 如何掌握供应价格的波动趋势 电子网络搜索的四大途径 如何提高百度搜索的效率 搜索引擎的工作机理 什么是“反向垂直搜索” 采购职场论坛 B to B 网站一览表 如何查询价格变化的相关数据 第三讲：如何避免不必要的采购成本 哪些因素与价格没有关系 采购要求的类别 如何避免不必要的采购成本 经济型酒店的“采购成本” 如家快捷酒店的价值创新 第四讲：如何分析供应商的报价 第一节：供应商们是如何定价 产品价格是怎样定出来的 什么是行情定价法 什么是价值定价法 供应商定价模式的影响因素 生产厂家的四种供应链类型 四种供应链类型的挑战 供应商定价模式 什么是边际成本定价法 成本的类型 边际成本定价法的计算公式 什么是目标收益定价法 代工企业（服务业）的成本分摊法 影响固定成本分摊的因素有哪些 商贸型企业的定价特点 商贸型采购的五大分类 商贸型供应商的定价策略 第二节：如何分析供应商的报价 供应商的两种报价形式 供应商成本分析表(损益表)基本摸式 如何分析供应商们的报价 如何分析资产性采购的报价 资产型采购的三种形式 为什么我们租而不买 为什么要外包 可租赁的领域 各种运输形式的成本比较 第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些 各种谈判的比较 立场性谈判与利益性谈判的比较 何为“双赢“ 何为“公平” 哪些因素对谈判效果的影响更大 性格的四种组合 你实际上是怎么做的 性格的匹配性 您最容易和最不容易相处的谈判对手 四种谈判对手的弱点有哪些 如何克服自身的弱点 第六讲：如何制定谈判的计划 即兴性谈判与计划性谈判 制定谈判计划的七大步骤 第一步：双方意向的明确 第二步：双方差异的分析 第三步：各项分歧的重要性排序 第四步：设定各项分歧的谈判目标 第五步：各谈判目标的策略定性 第六步：谈判方式的确定 第七步：小组成员的分工 第七讲：如何实施有效的谈判 开场开得如何 采购谈判应由谁来掌控 哪种砍价方式更好 不同强弱势的谈判策略 我方为弱势怎么谈 什么是分阶段蚕食 什么时候用“最后通牒” 如何提升说服力 第三方的参考依据 哪种沟通形式的难度最大 电话谈判的特点 如何做好电话谈判 如何提高谈判时的沟通实效 是“说”的问题还是“听”的问题 如何提高我们的聆听能力 如何问问题吗 反驳对方的几种方式 沟通的禁忌 对方让步不够怎么谈 对方忽悠我怎么谈 如何挽回失误（失口） 出现僵局怎么谈 这样的结尾合适吗 如何与不同的对象谈判 采购谈判的‘降龙十八掌’ 第一：试探计 第二：声东击西计 第三：请教计 第四：等价交换计 第五：拖延计 第六：欲擒故纵计 第七：限定选择计 第八：顺手牵羊计 第九：逆反心理计 第十：人情计 第十一：小圈密谈计 第十二：奉送选择权计 第十三：以静制动计 第十四：档箭牌计 第十五：车轮计 第十六：巧立名目计 第十七：挤牙膏计 第十八：告将计 第八讲：如何降低采购物品的库存成本 第一节：库存管理的挑战是什么 企业老总对库存管理有哪些要求 企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序 周转率的类别 库存周转率的三种算法 单库周转率与总库存周转率的区别 库存周转率的计算案例 如何降低库存资金的积压 总库存的各种成分 各库存成分失当的原因 库存周转率的意义 第二节：如何降低安全库存 安全库存的计算 目前情况下的缺货率是多少 不能缺货时的最高库存应为多少 如何减少安全库存量 改进后的效果 如何降低安全库存量 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 第三节：如何做好VMI管理 VMI的好处是什么 VMI的三种管理方式 供应商代管式 供应商寄存式 供应商寄存式的三种模式 第九讲：如何通过招投标进行有效的“砍价” 第一节：如何进行招投标 一、企业为什么要进行招投标 什么叫“邀标” 二、什么情况下可用招投标 各种定价模式的砍价策略 采购软件系统能否招投标 不同招标项目的挑战 三、如何实施邀请招投标 宝洁公司如何实施邀请招标的 四、评标方法有哪两大类别 综合评标法 如何评定技术标 谁来评 如何准备招标文件 第二节：实用招标策略 招投标方式的分类 暗标与明标的比较 招标的几种形式 什么是串通投标罪特征有哪些 如何破解参标者的‘不轨’ 影响参标者报价的因素 招标实践中的问题 投标保证金与履约保证金

查看详情>> 第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么 仓库的类别有哪些 老板对仓储管理的最基本要求是什么 谁是我们的‘客户’ ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI 不同‘客户’的要求侧重点 储运管理的基本流程应该如何 不同仓库的工作量侧重点 组织架构设置（岗位设置）的原则 仓储（物流）岗位设置的依据 仓储（物流）岗位设置地图 岗位说明书的作用 岗位说明书应包括哪些内容 储运管理各环节的主要难度是什么 物流管理的绩效考核体系 建立物流管理绩效考核体系的难度 仓储物流管理的电子模板工具 第二讲：如何做好收货入库管理 收货入库的KPI指标 收货作业的流程应该如何 如何做好收货前的准备 卸货与检查 单证为什么经常写错 单证应该何时输入电脑 为什么抽样方法很重要 如何抽样 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法 抽样数量及判定标准 如何取样 如何编写仓库的标准操作规程- SOP 第三讲：如何做好储位管理 储位管理的核心是什么 三种仓库运作模式 储位管理的KPI指标有哪些 仓库的常规布局 如何计算仓库的利用率 仓库合理布局的比例参考 如何提高仓库的有效利用率 立体仓与平面仓的比较 库位如何分配 各归类物品如何分配库区 如何摆放 自建仓库还是外租仓库 第四讲：如何提高盘点的有效性 盘点的KPI指标有哪些 盘点各KPI指标的关系 盘点亏或盈应不应该罚 全面盘点的工作流程如何 盘点准备工作做些什么 盘点管理的难度是什么 五种盘点方式的比较 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较 车间物品怎么盘 第五讲：库存管理的挑战是什么 我们为什么要存库存 库存过高的缺点有哪些 企业老总对库存管理有哪些要求 企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序 什么是“零库存管理” 周转率的类别 如何计算库存周转率 单库周转率与总周转率的区别 库存周转率的计算案例 两种计算法的比较 第六讲：如何做好库存的分类管理 库存管理的挑战是什么 如何做好库存物品的分类管理 如何准确进行采购物品的分类 本企业采购物品的分类 不同材料的库存管理策略 成品如何分类 成品库存的分类管理策略 如何进行80:20划分 ABC的分类 帕累托曲线图 如何应用80:20法则 库存管理如何“盯死它” 备件（耗材）如何备库存 高值备件的库存管理特点 什么是备件生命期 —浴盆曲线 如何制定‘资产类备件需求计划’ 第七讲：如何提高物料拣货配送的效率 拣货（发料）的KPI 哪些因素会影响拣货绩效 如何建立拣货员的绩效工资制度 如何创建电子模板 拣货运作的流程如何 各阶段会出什么问题 领料计划单的大小如何确定 拣货计划为什么会下的太晚 如何合理分配拣货单 如何按照拣货时间分配拣货单 拣货的两种基本方法 如何实施播种法 两种拣货方法的比较 如何避免拣（发）错货 领料与发料 拣货与发货 如何做到“先进先出” 如何改进‘掏式库位法’ 硬件设施对拣货的帮助 成品出货的流程 成品出货的难点 什么是铅封 第八讲：如何降低仓储管理的损耗 仓储管理不当造成的损耗有哪些 看不见型损耗的产生原因 看得见型损耗的缘由会有哪些 不同存放物的仓储要求有哪些 仓库的设计要求 双门制 仓库日常管理的侧重点 板货标识的形式 完整板货标示的基本内容 板货标示的作用有哪些 堆码操作要求 ‘堆码’为什么要定量 非托盘式仓库如何定量 如何计算各物品的库容需求 垛堆法图示 如何管理好待定物品和不能用物品 退货的管理 如何做好仓库的日常管理工作 安全管理的防范 如何防治野蛮操作 物流安全的国家相关规定 仓库日常巡查制度 第九讲：如何选择与维护物流设备 第一节：货架设施的选择 设计货架所需考虑的因素 货架的一般分类 低位货架 低位货架图示 悬臂式货架 阁楼式货架 中高位货架 机械手式VNA 各种特种货架的比较 第二节：叉车设备的选择及保养 如何选购叉车 叉车的动力分类 叉车的种类 叉车示意图 叉车应该如何保养 第三节：其他设备 托盘类 托盘是租好还是买好 托盘国际标准共有6种规格 中国的托盘标准 其他器具 填充气袋 第十讲：如何降低物流运输成本 第一节：降低运输成本的方法有哪些 运输管理的挑战有哪些 运输管理的KPI 如何降低运输成本 四种运输工具的比较 我们应该选择哪种运输工具为好 汽运管理模式的三种选择 各种运输形式的成本比较 如何降低运输的损耗 第二节：如何实施物流外包的招投标 如何实施物流外包招投标 评标方法有哪两大类别 某公司的评标案例 第一步：计算技术标的评分 第二步：计算平均报价值 第三步：计算商务标得分 第四步：计算综合评分值 综合评标法 如何评定技术标 第三节：如何评估物流服务商 物流企业分类与评估指标 运输型物流企业的评定内容 经营状况 资产 设备设施 管理及服务 人员素质 信息化水平 什么是第四方物流 物流商的愿望 货运服务的类型 不同货运公司的评估侧重点 仓储服务商的设备设施 如何做好仓库的租赁或外包 第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平 仓储管理电子化的意义 WMS系统－仓储管理系统 物联网-Internet of things - IOT 四种信息传感设备 为什么要用物流条码技术 什么是条形码技术 条形码的分类 商品条形码和物流条形码 物流条码如何编制 一维码与二维码的区别 数据采集器的类别 手持终端的组成部分 什么是RF实时技术（无线局域网络） RF手持终端电子体系的费用 什么是射频识别技术 为什么要用RFID RFID如何编制

查看详情>> 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些 上街购物与公司采购有什么区别 采购管理的KPI指标有哪些 采购管理的目标顺序应该如何 采购成本的学习曲线 沃尔玛采购与宝洁采购有何区别 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’ 外资与民企相互学习些什么 如何提升我们的采购职业能力 采购人员如何保护自己 第二讲：如何优化采购运作流程 采购管理的基本流程是什么 各种采购的关键难点在哪里 如何做好一次性的采购 如何做好零售商贸型采购 采购流程为什么要不断优化 何为“分段式” 老板式采购模式 采购流程不合理的后果有哪些 如何做好采购流程的优化 如何编制现有采购流程图 案例分析：某公司运作型采购流程图 第一步：如何表述流程 XX公司原材料采购的工作顺序 XX公司原材料采购流程图 流程示意图的三种画法 部门流程式-上下式 部门流程式-左右式） 第二步：调整流程中不合理的部分 第三步：调整组织架构设置 岗位设置的依据 按照采购分类定岗位 采购岗位地图 什么样的人适合做采购 如何使采购人员具有良好的操守 第四步：更新“岗位说明书” 岗位说明书应包括哪些内容 采购人员的职责 第三讲：如何做好供应商的分类管理 采购物品的分类 本人所负责的采购物品分类 采购物品分类的相对性 采购分类的作用是什么 一、分散采购好还是集中采购好 同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好 集团的集中采购与分厂采购 如何处理瓶颈物品和日常物品 联合采购 二、买卖关系的类别 两类关系的采购战略区别 买卖关系的确定 三、降低采购成本方法有哪些 如何降低采购成本 制定采购战略难在哪里--如何分类 Pareto(帕累托)分类法 ABC的分类 帕累托分类的原则 造成采购风险的因素有哪些 不同供应市场的采购风险分析 为什么采购需求老不稳定 四种供应链类型对采购的挑战 第四讲：如何做好供应市场的调查 1、供应产品的分类 2、供应市场的规模 3、生产供应厂家的数量及部分名录 4、供应市场主要角色是谁 5、供应市场进出的难易程度 6、行业政策与法规的影响 刘易斯拐点 7、市场竞争的特点 8、产品供应的区域性和性质性特点 9、营销模式 10、供应链特性 11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段 13、行业利润水平 14、供应价格变化的影响因素 物价指标的类别 什么是CPI指标 什么是PPI 什么是PMI 如何获取供应市场的信息 如何撰写供应市场的调研报告 第五讲：如何选对我们的采购对象 客户就是上帝 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么 供应商的客户分类 供应商为何会报不同的价 我们应该如何选择供应商 供应商的能力与积极性－应首选哪个 供应商选择的三步曲 第六讲：如何评估新供应商 新供应商评估的五大步骤 一：供应商评估的五大内容 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状 供应商的愿望 如何评估供应商的保障能力 供应商的采购管理 设备管理 供应商的内部监测与改进 何为‘可追溯性’ 何为‘生产过程的控制’ 何为‘记录的保管与控制’ 何为‘不合格品的控制’ 何为‘纠正和预防措施’ 如何处理客户的投诉 二、应该问谁 三、怎么问 调查问卷设计的注意事项 问卷评估的优点 如何设计书面问题 调查问卷设计的注意事项 问题设计的形式 四：如何给供应商的现状打分 为什么要进行权重性分析 评估指标的权重分析 如何分析调研结果 五：新供应商评估审批表的填报 什么是供应商的认证 第七讲：如何防范合同的纠纷 为什么会产生合同纠纷 口头协议有效吗 不同合同类型的纠纷 合同法的四项基本原则 如何确保供应商收到信息 要约与要约邀请 签了字的合同有效吗 供应商要求涨价怎么办 国际合同与国内合同的区别 第八讲：如何做好供应商的日常管理 第一节：供应商的关系管理 区别对待，分类管理 最难搞的供应商是哪些 如何与独家供应的供应商相处 如何与“关系好，但能力较差”的供应商相处 如何与“领导选定”的供应商相处 如何建立良性的冲突 第二节：供应商的风险管理 供应商日常管理的核心是什么 什么是供应商的风险管理 如何做好供应商的风险管理 第一步：供应商不履约的原因会有哪些 第二步：关联性与可能性分析 第三步：各种原因的排序性分析 第四步：发生并发现后怎么办 如何帮助供应商避免“缺料” 如何提高采购订单的计划性 建立滚动计划制度 冻结计划与滚动计划 第三节：采购订单的跟踪管理 如何防范供应商的大意 采购订单跟踪管理的几种方式 为什么抽样方法很重要 如何抽样 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法 如何取样 订单出问题后怎么办 为什么会“不得不收” 如何借助库存策略消化风险 第九讲：如何评估现行供应商 新供应商评估与现行供应商评估的区别 绩效评估的原则 供应商表现的考评指标 质量指标 供应指标 经济指标 支持、配合与服务指标 绩效评估的频率和方法 如何进行年度性综合评估 供应商的现场评审内容有哪些 如何判断供应商表现的好与坏 与它的同行比较（SWOT分析法） 它又说明什么、如何改进 好供应商的奖励 现行供应商如何分类 如何调动供应商的研发积极性 表现不佳的供应商

查看详情>> 第一讲：如何设定采购管理的绩效目标 上街购物与公司采购有什么区别 采购管理的KPI指标有哪些 采购管理的目标顺序应该如何 沃尔码采购与宝洁采购有何区别 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’ 外资与民企相互学习些什么 如何提升我们的采购职业能力 如何建立采购绩效考核制度 为什么采购成本越来越敏感 采购成本管理的方法有哪些 套期保值 买入套期保值 卖出套期保值 案例分析 第二讲：如何编制采购成本预算  影响原材料性采购预算的七大因素 XX物料2009年采购预算表 如何获得行情供应价格 如何提高搜索的效率 如何查询价格变化的相关数据 商业信息的公开与保密 第三讲：如何避免不必要的采购成本  哪些因素与价格没有关系 采购要求的类别 如何避免不必要的采购成本 经济型酒店的“采购成本” 如家快捷酒店的价值创新 第四讲：如何分析供应商的报价  第一节：供应商们是如何定价  产品价格是怎样定出来的 什么是行情定价法 什么是价值定价法 供应商定价原则 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里 四种供应链类型的挑战 库存导向型-边际成本定价法 成本的类型 成本定价法－边际成本定价法  代工企业的成本分摊法 目标收益定价法 麦得龙公司目标毛利如何确定 产品组合中的五种角色  商贸型供应商的定价策略 第二节：如何分析供应商的报价  供应商的两种报价形式 供应商成本分析表(损益表)基本模式 如何分析供应商们的报价 如何分析资产性采购的报价 资产型采购的三种形式 为什么我们租而不买 为什么要外包 可租赁的领域 各种运输形式的成本比较 第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些  各种谈判的比较 立场性谈判与利益性谈判的比较 双赢与公平 哪些因素对谈判效果的影响更大 人的四种性格 你最容易和最不容易相处的谈判对手 四种谈判对手的弱点有哪些 如何克服自身的弱点 第六讲：如何制定谈判的计划  即兴性谈判与计划性谈判 美赞臣公司制定谈判方案的七大步骤 第一步：双方意向的明确 第二步：双方差异的分析 第三步：各项分歧的重要性排序 第四步：设定各项分歧的谈判目标 第五步：达成谈判目标的各种方法和途径 第六步：谈判方式的确定 第七步：小组成员的分工 小组性格的分配 第七讲：如何实施有效的谈判  实战演练 谈判方案 开场开得如何 整个谈判的掌控如何 我为弱势怎么谈 什么时候用“最后通牒” 哪种砍价方式更好 谈判的两种气氛 对方让步不够怎么谈 对方忽悠我怎么谈 供应商会有哪些借口怎么破 对方(暗示)给好处怎么办 对方求你（捧你）怎么谈 如何挽回失误（失口） 小组成员如何配合 出现僵局怎么谈 谈判即将破裂怎么办 这样的结尾合适吗 是“说”的问题还是“听”的问题 我们的听力没有问题吗 如何提高我们的聆听能力 如何问问题 如何反驳对方 如何打断对方的谈话 如何提升说服力 我们应该如何让步 沟通的禁忌 如何与不同的谈判对手谈 第八讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”  第一节：如何进行招投标  什么叫“邀标” 政府采购的招投标标准 哪些采购项目可以招投标 各种定价模式的砍价策略 采购软件系统能否招投标 不同招标项目的挑战 如何实施邀请招投标 宝洁公司如何实施邀请招标的 评标方法有哪两大类别 综合评标法 如何评定技术标 招标文件 第二节：实用招标策略  招投标方式的分类 暗标与明标的比较 招标的几种形式 什么是串通投标罪特征有哪些 如何破解参标者的‘不轨’ 影响参标者报价的因素 招标实践中的问题 投标保证金与履约保证金 第九讲：如何降低采购物品的库存成本  第一节：库存管理的挑战是什么  库存管理的KPI指标有哪些 库存周转率的简易推算法 单库周转率与总周转率的区别 库存的七大成分 主要挑战 第二节：如何做好库存的分类管理  库存的挑战 如何对生产企业的采购物品进行分类 饼干加工厂的原材料分类 不同材料的库存管理策略 商贸企业采购商品的库存策略 什么是Pareto(帕累托)分类法 ABC的分类 第三节：如何准确下单以减少库存  库存订单管理的两大环节是什么 库存导向型的生产需求确定方法 什么是定量（连续）订货法 如何确定定量法的下单点ff 什么是库存持有成本 经济订货量的计算 什么是定期（间断）确定法 定期订货法指标－库存覆盖期 如何确定原材料定期间隔天数 第四节：如何做好VMI管理  什么是JIT生产管理 不同生产作业类型的挑战 什么是框框法 什么是JIT法 JIT与JIC的区别 JIT生产管理与JIT供应管理的区别 供应链的精益与敏捷 如何做到供应链的敏捷性 供应商管理库存 (VMI)  供应商代管式

查看详情>> 第一讲：当今仓储管理的挑战是什么 仓储管理与物流管理的关系是什么 供应链的四种类型 仓库的分类 各类型仓储管理的区别 不同企业类别的仓储管理的区别有哪些 仓储管理的运作流程 仓储管理的主要管理难度是什么 第二讲：如何做好收货入库管理 收货入库的管理难点 如何提高单证的准确性 案例分析：DF公司的收货操作流程 如何提高抽样的准确性 抽样的三类方法 第三讲：如何做好储位管理 储位管理的三项主要目标 库位管理的矛盾性 仓库空间的三大利用率指标 案例练习：仓库两种布局方式的面积利用率比较 库存物品的三大存放原则 储位策略 平面仓与立体仓的比较 三类货架类型 叉车的类别 第四讲：如何提高盘点的有效性 盘点环节中会出什么问题 如何提高盘点的时效 如何提高盘点的准确性 第五讲：如何提高拣货的效率 分拣为什么时常会出错 如何减少分拣出错 如何提高拣货单的合理性与计划性 拣货的两种基本方法 案例分析：DF公司的拣货操作流程 第六讲：如何做好运输管理 运输管理的挑战有哪些 运输市场的五大类 四种运输工具的比较 公路运输价格的五大影响因素 汽车运输的四种管理方式 各种运输方式的成本比较案例 干线运输与配送运输的区别 DF公司的运输作业流程 第七讲：如何降低仓储管理的损耗 仓储管理不当造成的损耗有哪些 数量性损耗产生的原因 造成报废性损耗的缘由会有哪些 仓储内环境的管理要求 仓储的质量管理 仓储质量管理的重点 5S管理 安全管理的防范重点有哪些 第八讲：如何管理好库存  第一节：如何订货 库存物品的相关性分类 独立性库品的订货方法 定量（连续）订货管理法 如何确定定量法的订货点 什么是经济订货批量EOQ 经济订货量的选择案例 经济订货批量的计算 什么是定期（间断）订货管理法 定期法的订货数量确定 两种订货方法的比较 制造资源计划（MRPII） 什么是Q产品的产品结构层次图 什么是Q产品的错口式物料清单（BOM） 抽屉文件柜的产品结构层次图 抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM） 物料需求计划的案例练习 第二节：如何设置安全库存  库存周转率 库存的六种成分 安全库存的计算公式 库存持有成本率 如何计算缺货的成本 Z 与库存服务水平的关系 库存服务水平与标准差的关系 前置期与订单响应时间 安全库存计算的案例练习 库存管理的四项基本改进措施 第三节：如何对库存物品进行分类管理 物品分类的三种方法 产品营销组合的两大作用 产品组合的描述 (P&G公司) 产品组合中的八种角色  本企业产品库存与预测定位 原材料的四项分类 饼干加工厂的原材料分类 本企业采购物品的四项分类 四项物品的五大采购战略定位 什么是Pareto(帕累托)分类法 ABC的分类 如何画帕累托曲线图 第九讲：如何降低仓库网络的牛鞭效应 牛鞭效应的案例练习 牛鞭效应的六大后果 牛鞭效应的三种改进方法 案例分析：固特异英国公司仓储管理模式的转变 什么是网络仓储库存的平方根原理 第十讲：如何发挥信息化技术的作用 三大信息管理系统 ERP、MRPII、与DRP 案例分析：伊利集团的分销及库存管理信息系统 四种信息管理技术 条形码技术bar code---EAN13 商品条形码和物流条形码 条码库存管理系统 射频识别技术 RFID POS系统 第十一讲：物流如何外包 外包与自己管理的比较 影响外包的五大因素 仓储管理功能与物流外包 物流外包的七大内容 物流业务的传统四大分类 第四方物流的必备要素 箭牌公司第四方物流系统的实施  物流企业的六项评估指标 物流采购价格的三种砍价方法 招投标范围的分类 各种报价模式的策略 齐二药假药何以中标广东集中采购 邀请招标的五步骤 企业招标的七步骤 招投标方式的分类 暗标与明标的比较 评标的方法 某建筑公司的评标案例

查看详情>> 第一讲：供应链与企业物料管理  1对物流与供应链管理的定义 2四种供应链类型的比较 3三种供应链类型的导向差异 4未来供应链管理的三大变化 5现代供应链管理的九大特点 6供应链管理的三大作用 7什么是PMC 8生产计划的内涵 9企业物料管理的核心 10生产计划的类别 11影响日程计划的因素 12PMC的工作内容 13生产绩效评估、分析指标 第二讲：物料管理的挑战是什么 第一节：成品库存导向型的生产计划 1成品库存导向型的生产计划 2什么是定量（连续）订货管理法 3定量（连续）订货管理法 4如何计算定量法的订货点 5什么是经济订货批量EOQ 6什么是定期（间断）订货管理法 7如何确定定期法的订货数量 8常规订货方法的比较 第二节；订单导向型的生产计划 1订单导向型与营销管理的四种观念 2销售观念与营销观念 3营销组合的变化 4产销协调的机制 5销售计划、生产计划、出货计划的协调 6订单导向型与营销管理的四种观念 第三讲：如何制定负荷计划 1生产计划管理的流程 2生产能力的形成要素 3负荷计划的要点 4第一步：按照产品推算工时负荷 5第二步：按照设备推算工时负荷 6第三步：工时负荷分析 7第四步：对负荷、能力进行调整 8生产能力不足时的对策 9生产能力过剩的应对方法 第四讲：如何制定物料供应计划 1物料供应计划的制定方法 2MRPII的目标 3物料供应计划方法的比较 4MRP-物料需求计划 5Q产品的错口式物料清单（BOM） 6抽屉文件柜的产品结构层次图 7抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM） 8MRP 系统的订货方法 10零部件的订货计算表 11物料需求计划的案例练习 第五讲：如何制定物料排程计划 1排程计划制定的参考依据 2排程计划制定的方法 3关键路径法---CPM 4关键路径法（CPM)的基本步骤 5第一步：明确抽屉文件柜的产品结构层次图 6第二步：推算每项生产活动的“最早时间” 7第三步：推算每项生产活动的“最迟时间” 8第四步：推算“最早时间”与“最迟时间”的时差 9第五步：对“最初的工期估计”进行调整 10第六步：原始计划的优化 11第七步：编制生产计划甘特图 第六讲：JIT生产管理 1什么是JIT 2JIT的生产管理示意图 3JIT与JIC的区别 4JIT生产管理的核心－减少浪费 5零库存管理 6质量问题与库存水平 7JIT生产管理系统的三大方法 8弹性作业人数方法-少人法 9案例分析：丰田生产方式 10MRP II 与 JIT的比较 第七讲：如何发挥VMI的作用 1敏捷与精益 2前置期与订单响应时间 3如何做到供应链的敏捷性 4敏捷供应链的特征 5JIT的供应管理 6JIT生产管理与JIT供应管理的区别 7供应商管理库存（VMI） 8奔驰(MCC子公司)---Smart轿车的JIT供应链 第八讲：如何防止交期的延误 1造成交货期延误的主要环节 2销售订单管理不良的原因 3如何改善销售订单管理的不良 4生产技术变更频繁 5如何改善生产技术的频繁变更 6物料计划不良或实施不力 7如何改进物料计划不良或实施不力 8生产计划不合理或执行不力 9如何改进生产计划不合理或执行不力 10生产异常 11生产异常的掌握 第九讲：如何设置安全库存 1库存的三大作用 2库存周转率 3案例分析：部分跨国公司的库存水平 4库存的六种成分 5安全库存的计算公式 6什么是库存服务水平 7什么是库存持有成本 8如何计算缺货的成本 9库存服务水平与标准差的关系 10安全库存计算的案例练习  11库存管理的四项基本改进措施 第十讲：如何进行需求的预测 1需求的两大预测方法 2需求变化的四种成分 3需求的4种基本成分 4时间序列的三种预测方法 5什么是平均值法 6什么是移动平均法 7移动平均法 8什么是指数平滑法 9需求预测－－－时间序列方法的案例练习 10什么是季节性指数法 第十一讲：如何做好不同生产物品的分类管理 1产品营销组合的两大作用 2产品组合中的八种角色  3原材料的四项分类 4原材料的库存与预测定位 5什么是Pareto(帕累托)分类法 6如何画帕累托曲线图 第十二讲：生产供应链的牛鞭效应 1什么是牛鞭效应(Bullwhip Effect) 2牛鞭效应的六大后果 3什么是网络仓储库存的平方根原理 4什么是Cross-Dock管理 5案例分析：固特异英国公司仓储管理模式的转变 第十三讲：物料管理的信息化 1数据与信息有无区别 2供应链中的信息种类 3信息管理的五大难度 4三大信息管理系统 5案例分析：伊利集团的分销及库存管理信息系统 6四种信息管理技术 7商品条形码和物流条形码 8条码在物流中的三大应用  9条码库存管理系统 10什么是射频识别技术 RFID(电子标签) 11RFID的四大应用 12信息管理系统的五大实施障碍 13现阶段企业信息化投入结构图  14我国制造业的信息化程度